HP的敏捷/精益实践

基于实际学习和收集敏捷宣言实施的经验,HP LaserJet产品线从6条敏捷/精益原则开始敏捷实践。前两条来自于精益开发,接下来三条来自于敏捷,最后一条是我们自己摸爬滚打的经验所得。我们用这6条经验去判断新的实践或者工具是否真的可以帮助我们。要想全面敏捷很容易,但是是不是走在正确的道路上,是值得我们深究的问题。

1.减少开支和浪费(保持简洁)

如果敏捷实践使得计划和开发活动成本比敏捷实施之前更高,那么我们就不是在做敏捷。历史经验告诉我们,大的流程和工具每隔几年就会变更一次,每次变更我们都小心翼翼的,特别是在主要工程的交付过程中更是如此。经历了敏捷转型之后,我们学会了自我学习,开始自问:“如何减少编译时间?”“如何增加每天的集成次数和编译次数?”“我们为什么还在那样做?”分析日常工作是否合理。改善所有事情的效率。在我们的团队中,不管处于什么级别,都有权利提出改进意见,减少不必要的花费和资源的浪费。


2.量力而为

在敏捷/精益中,管理任务的方式被称之为工作进行项(Work In Progress,WIP)。即使我们后来完全理解了敏捷的精髓,如果我们一刻不关注敏捷原则、交付日期、并行项以及依赖项等,所有人的工作效率就会下降。我们有一个项目经理形象地把我们之前的工作方法称为“花生酱功能开发方法”,因为所有人都薄薄地平摊到了所有的事情上,这使得我们的效率很低。这听上去好像跟常识不一样(安排的事情多了,效率反而低了),但是事实就是你想做更多的时候,你能完成的事情就越少。这里有个解决问题的好办法就是:少承诺,多出活。敏捷计划的关键是能不能和市场、业务领导者的方向相一致,同时也需要重点引导他们对产品的预期。

3.打开瓶颈

让团队“只是交付”很容易,如果只听取片面消息,比如只听好消息,那么大家都闭口不谈坏消息,等坏消息来的时候,再想防治就来不及了。那么管理层可以在这方面做些什么呢?是采用更强硬的方式还是希望事情可以自己变得好转?事实上,大规模敏捷转型方式可以处理非常复杂的项目。任何项目中都会存在瓶颈,所以需要建立一种文化,不仅可以发现瓶颈,而且能够很好地打开瓶颈。作为管理层需要经常了解系统全局,理解瓶颈所在并即时优化它们。如果团队意识到,当他们碰到困难,就会有人来帮助他们解决,那么他们就会在刚碰到问题的时候就将问题暴露出来。这样得到的好处是,团队将来会更愿意准备好资源来处理将来会碰到的瓶颈。

4.越早越多地集成

我们在做主代码库变更的时候,可以通过树立严格的代码规范来保障代码质量。但是历史经验告诉我们,如果没有简单/自动化的集成流程,每次集成代码前都会积累大量的变更。通过经验总结,我们终于找到了破解这个魔咒的钥匙,那就是“多次提交少量功能的代码,并做增量测试”,而非只做几次集成,每次集成都有一大堆变更。在我们看来这是最基本的原则之一,也是提高组织生产率和产品质量的关键点。

5.让计划有规律

敏捷的本质之一是有规律地做计划。我们是设置了每四周(Scrum推崇的)一个周期,正如业界说的“长到足够把事情做完,短到能够灵活调整方向”,我们的经验是一个固定的开发周期,而不是经常改变的开发周期。我们曾经在一个周期内(四周)不能完成我们计划的事情, 所以我们打算再增加三周继续完成未完成的事情。然后奇怪的事情发生了,我们在接下来的三周还是不能完成之前计划的事情!因此,如果不设立新的目标只会让我们的效率下降。后来我们再也不改变我们的周期,哪怕在有些周期内我们还是不能完成所有的工作。我们为组织统一设立的四周计划/交付周期应用在功能的开发和交付、基础设施的改进方面,也应用在最后对客户发布中。我们也曾想过将周期改为两周,但是每两周做一次计划和报告总是感觉太紧了,所以我们并没有坚持。


6.让参与者定义敏捷/精益实践

遵照敏捷流程和实践来开发是一件说起来很简单的事情,只要套用敏捷既定流程,或者抓几个相关联的敏捷实践开始就行。事实上,对于组织来说,光想改变就很难了,更何况是要想改变一个组织已经墨守成规的流程。方法不是没有,如果将改变和被改变的人放在一起,让那些人参与流程的讨论,这个问题就迎刃而解了。想要定义的流程发挥最大的作用,就是让制定这个流程的人能够每天跟着流程走,从头至尾地走一遍,感受一下流程带来的好处以及痛苦的地方。无论所谓专家说应该这样做或者那样做,实践才出真理,经过实践检验的流程才是正确的流程。也只有让流程制定者参与流程实践,知道了利弊之后,他们才会对其他参与者问:“流程那里有问题?”以及“我们怎么样做才可以做得更好呢?”

本文内容摘自《大规模敏捷开发实践:HP LaserJet产品线敏捷转型的成功经验》

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