紧盯用户,而不是你的竞争对手

有一次看陌陌创始人唐岩采访的时候,看到他说自己的手机上没有其他的直播App,当时觉得有些诧异,怎么会不关注竞争对手呢?

最近在一些案例里面看到了亚马逊创始人贝佐斯的一些言行,甚至在很多公开场合,他都半开玩笑的讲:不要管你的竞争对手在做什么,因为他们又不给你钱。

于是我就认真思考了下这个问题,得出来一些感悟,和大家一起探讨下。

本文主要分为这几部分,为什么不要过度关注对手,我们可以做什么,简单的总结。

为什么不要过度关注对手
我把竞争分两种,一种是绝对竞争,一种是相对竞争。
以考试为例,满分100分,60分是及格线,过了就能及格,不过就不及格,这是绝对竞争,我们是和规则进行比较。
另一种方式是及格率为60%,按照分数从高往下筛选,及格线可能比60分高,也可能比60分低,这是相对竞争,我们是和其他人进行比较。
商业竞争很多时候都是相对竞争,也就是和其他对手在比,你实力水平的高低取决于和对手的比较。
虽然贝佐斯一直说不要关注竞争对手,但亚马逊内部却有一个叫做“竞争情报组”的组织,专门研究竞争对手哪里做得比亚马逊好,然后让核心高管针对这些反馈制定计划。
所以我们还是要关注竞争对手,但不要把太多的时间和精力放到上面,毕竟用户和业务本身更重要。
至于为什么不要过度关注,我考虑了这么几点,你们会变得很像、会限制自己的边界、对手可能在看不到的地方。

你们会变得很像

当你关注的焦点时刻都在对手身上的时候,慢慢的你们就会变得很像,特别是一些没有什么竞争壁垒的模式,典型的比如工具类应用、短视频、直播,只看界面你可能根本分不清谁是谁。

而且当你不知道别人为什么要这么做,直接照抄是一件很危险的事情,你的动作很可能会变形,最后变成了照猫画虎。

即使你知道为什么要这么做,依然是很危险的一件事,如果你是领先者,相对还好一些,如果你是挑战者,在体量相差较大的情况下,采用完全相同的打法,基本是没有胜算的。

不记得从哪里听到这句话的了,大致观点是谨慎的选择你的对手,因为你们最终会变得很像,你能做到的就是比你的对手好一点点。

我们需要做的是了解我们的对手和打法,找到这些做法背后的原因,想解决的问题,要创造的价值,然后再结合着自己的情况去看要不要做,怎么做。

会限制自己的边界

我们和竞争对手面向的用户群,要解决的问题是高度相似的,当我们一直紧盯着对手的时候,很可能会被对手和自己的视野限制,进而限制产品的发展。

以微信读书为例,如果它紧盯着其他阅读类产品,那它演化的路径就是更多的书、更好的体验、更便宜的价格,毕竟其他阅读类的App也都是这么做的。

我们换种角度来思考,微信读书对用户意味着什么?

是读书,更深的一层是阅读,甚至是精神满足。

那这个时候其实就不仅仅限于电子书了,漫画、文章、实体书,甚至是阅读器都是可拓展的方向。

微信读书在某个版本加入了漫画,在一系列尝试之后把公众号的文章也整合进来了,最近的版本也增加了实体书的购买。

这些可能性,都是对标直接竞品之外的产品边界,如果我们紧紧的盯着竞争对手,很可能想不到还有这些可能性。

对手可能在看不到的地方

按照服务的人群,解决的问题可以把产品分为直接、间接和潜在竞争对手,我们一般关注的是直接竞争对手,间接对手都已经不太关注了,更不用说潜在竞争对手了。

可口可乐CEO郭思达在上台的时候做过一些内部访谈,发现公司内部有两大阵营。

一大阵营是骄傲自豪:因为可口可乐在全球的市场占有率是35.9%,世界第一,而且远远超过了百事可乐和七喜。

但另一派阵营却与之相反,他们悲观彷徨:可口可乐连续几年都达到了全球第一的市场占有率,近几年的增长速度在下降,我们已经看到了增长的天花板。

于是他做了一次堪称商业史上非常经典的演讲,主要表达了这么几个核心观点:

  • 1.不管是骄傲派还是悲观派,共同的事实基础是,我们市场占有率全球第一,达到了35.9%,而这个市场占有率的基础,是错误的;
  • 2.据他观察,每一个人平均一天要消耗64盎司的水,在这64盎司的水里面喝我们可口可乐的只有2盎司,虽然我们的市场份额是35.9%,但是我们在消费者肚子里的‘肚子份额’里仅仅是3.12%而已;
  • 3.我们的竞争空间在沃尔玛的货架上、在路边的杂货店里、在消费者的肚子里,我们要用‘肚子份额思维’替代我们传统的‘市场份额思维。

如果仅仅看碳酸饮料,那百事可乐和可口可乐是竞争对手,如果从消费者肚子的份额思维来看,其他所有饮料,都是竞争对手。

互联网也是一样,从时间维度和用户预算的角度,大家都是竞争对手,你根本不知道你在和谁竞争,比如抖音占据的用户时间,有挤压用户看剧、刷朋友圈、打王者荣耀的时间么?

而且在业务发展到一定程度之后,企业必然会做一些上下游的延伸,原本好像没什么业务交集的公司,可能突然就变成了竞争对手。

比如美团的各种业务拓展,以及拼多多最近上线的多多买菜,这些很可能是你从未想象过的。

正是因为会和竞争对手变的很像,会限制产品边界的拓展,甚至可能都不知道竞争对手是谁,所以我们才需要后退一步,看看我们可以做什么。

我们可以做什么

一是多关注用户,二是可以考虑做一些跨界联想。

关注用户

2017年的时候,在人人都是产品经理的大会上看到了这么一句话,一直记到现在。

紧盯用户,而不是你的竞争对手

从行业发展的角度来说,互联网真的是一个更新换代周期很快的行业,时间窗口从最开始的一两年,到几个月,甚至几周,确实很让人焦虑。

但从用户的角度来看,好像并没有变化很快,我们现在做的需求、业务模式,大都也离不开衣食住行、娱乐、教育、金融、医疗这些,而这些其实很久之前就一直存在。

而且用户的欲望是无穷无尽的,终归可以找到点什么东西去做,无穷无尽体现在两方面,一是种类无穷无尽,二是程度无穷无尽。

以听音乐为例,用户的需求有很多,想要音乐多,想要高品质,想要没广告,想要推荐的都是我喜欢的,想要免费等等,这…

当用户最痛的痛点被满足之后,就结束了么,并没有。这个时候用户想要更好,或者之前相对没那么痛的点,就变成了最痛的点。

以电商的物流为例,最开始是快递不知道什么时候能到,然后变成差不多3天内能到,再到现在的次日达、当日达,甚至XX小时内送达。

用户+场景》需求,虽然需求没有大的变化,但种类和程度在逐渐分化,而且用户和场景也在不断变化,不断细分,这些都是我们需要持续密切关注的。

跨界联想

有时候我们想尝试解决的问题,可能在其他领域已经有了很好,很成熟的解决方案。

苹果的产品在设计过程中也会借鉴其他的产品。

比如iPhone上的计算器:

紧盯用户,而不是你的竞争对手

素材来源于互联网

以及iPod与博朗的收音机:

紧盯用户,而不是你的竞争对手

素材来源于互联网

而乔布斯也在一些场合引用过毕加索的这句话“好的艺术家只是照抄,而伟大的艺术家是窃取灵感”。

当我们把一些其他领域的一些成熟方案,放到产品中,可能会有一些意想不到的化学反应。

紧盯用户,而不是你的竞争对手

比如拼多多中融入了很多游戏化设计的元素,小到砍价中的暴击、宝刀道具,大到多多果园、多多农场这些养成类的游戏。

最后

我们需要持续关注的重点其实是用户、对手和自身这几部分。

关注用户是为了更好的发掘用户未被满足的需求,从而找到新的可能性,不断的拓展产品和业务的边界;

关注对手是为了了解对手的动向,战略上藐视对手,战术上重视对手,同时能从其他非对手中吸取可借鉴的点;

关注自身是为了明确组织方面是否有与之匹配的资源、能力储备,有没有竞争优势。

最后,简单总结下全文:

  • 不要过度关注竞争对手,因为你们会变得很像,而且会限制自己的边界,甚至都不一定知道对手是谁;
  • 关注用户需求种类和程度的变化,在新用户、新场景中找新的可能性,同时跨界联想以找到更好的方案;
  • 在用户、竞争、组织之间找到合适的平衡点。

以上,就是本文的主要内容,欢迎斧正、指点、拍砖…

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来源:产品经理从0到1,本文观点不代表自营销立场,网址:https://www.zyxiao.com/p/78599

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