对于李四提出的更好的价格如何优雅的拒绝张三?

    在采购过程中,已经和张三谈妥了,突然李四提供了更好的价格或品质,如何优雅地拒绝张三?

已经向所有人询价,要达到所要的品质标准,张三最便宜,2万,于是选了张三,把一切细节都敲定了。这时李四看自己没机会了心有不甘,急忙报了个底价价过来1万8,且提供更好的服务和账期,这时候,如何优雅地拒绝张三?

见解

陈大,黑心商人

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作者:陈大

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这样的事我遇到过,我就是你里面的张三,我报完价有一个比我价格还低的李四,当时采购方是把李四的价格告诉了我让我用李四的价格跟他合作(当时还有一些账款没跟我清),我说这个价格我做不了,无论服务还是账期我都是最好的,但是价格是底线了。结果他选择的李四。这个企业算是家族式的,他爸一直跟我合作很好,他去年接班上来了管采购。过了一段时间他跟我电话询价,这里面的道理不用我说你就知道了,李四肯定在货物上做了手脚,采购方这事也只能自己扛着还不能说,价格还是现款的价格。我这也不能像之前对他爸那样对他了,账期缩短这是起码的,因为他为了一点点利益损害了我们合作关系。(后来他爸专门给我打了个电话聊这事说他年纪小不懂事,以后我们还得好好合作,你还得多照顾照顾他。)这样的客户已经不再优质了,做好随时抛弃的准备吧(节操真的很低)。有人问我对排名第一的回答怎么看,我觉得排名第一的答案很聪明,既不背信弃义,也不拒新的供应商,下次有计划可以考虑合作,毕竟两条腿走路比一条腿走的更稳。但是同样的质量的货物在价格低、账期和长期合作三点是成正比的,现在不管是干什么资金算是最大的屏障,眼瞅着好项目没有充裕的资金只能望而却步了。长期的供应商能提供的不单单是有质量保证的货物还有能使你资金周转开时间,这个账期就是大家常说的共同的利益,这点比价格更重要。难道说价格就不重要吗?价格是最重要的,一个企业要想提高利润无非两点:第一就是控制成本,第二就是销售价格。控制成本中采购成本就不言而喻的重要了。如果在资金充裕的情况下,肯定以低价为主。就跟大家上街买东西一样,谁上街买东西不买便宜的。所以价格、账期、长期的合作关系不能单单拿出来讲,关键还得看你企业本身的缺的什么:是需要低价?还是需要更好的账期?或是需要质量保证稳定的供货商?但是有一点,做生意一定要讲诚信,诚信是你在商战中不断积累的无形资本,诚信是多少钱也买不到的东西,不要为了一点点利益出卖了自己的信誉,没有了信誉就没有信任,虽然自己看起来没有损失什么,但是却损失惨重!

shallweypm,硬件公司的软硬PM

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虽然一楼的答案已经非常赞了,但我认为只是针对小额合同和中低端市场的,因此我想站在较高的市场层面(大额合同、项目型采购)另外做一个回答。我所在的部门就经常做李四这种临时变卦的事情,注意是经常。那么各位客官你们觉得是什么样的情况会导致李四临时报低价呢?他可能迫于压力,急切地想要这笔订单。比如我这种单位,由集团下任务,每年要求30%的增幅(压死人),所以宁愿只赚一点点钱也一定要拿到合同,否则年度任务完成不了,整个部门都不好受。他的报价能力存在问题,具体的问题是:1、自己不能把报价单上所有条目的价钱都掌握住(也就是说存在外购外包);2、给你做报价的人没有最终拍板权;3、也是最可怕的一点,李四这个人与他的供应商和外包厂家没有议价能力。那么我以我单位做案例吧。中船重工7xx所,是一家科研院所,自身负责产品的研发、设计,但不做产品的生产。另外,由于是央企,所以制度冗杂,存在普遍的岗位分工不明确现象。那么,我这样的单位会出现什么问题呢?没有生产能力,所以只能依赖外包。次要器件需要外购。岗位分工不明确,给你报价的有可能是市场人员,也可能是项目经理,也可能是副总,但最终要由部门主管领导审核。1和2是基础,导致的深层问题是,我单位的报价周期较长,底层报价后领导审核需要时间。同时,外购外包存在周期,最可怕的是这些单位都知道我们是央企,家大业大,报价都狠狠地往上抬,嫌贵了呢又没有其他的厂家比他做得好,那和外包厂家的议价时间也会拖得很长,更进一步拖延了最终报价。那么,会有人问了,为什么不选择稳定的合作伙伴呢?答案是不存在。因为外购外包都是领导的关系,一代领导一代合作伙伴。。但是也不是说我这样的单位对客户没有优势,其实优势很强:1、内部管理制度冗杂,光出单位都要经过好几层试验,产品质量绝对没问题。2、注重客户服务,小问题12小时解决,大问题24小时到位不是和你开玩笑。3、附加价值。这个不做多余解释。那我们来到了结尾,遇到这样的问题,该怎么解决呢?如果你是中小型企业,一般的合同额比较低,那你大可以采用目前得票最高的那位的方法,真的很棒。如果你是大中型企业,合同额都偏大呢?那我建议你,一定要对供应商做够调查工作,供应商A和B,哪家在什么方面更优秀,是技术还是生产,是服务还是价格,是诚信还是后续合作空间?一定要在心里有充分的认识和比较,至于选择最便宜的还是性能最好的,这些都是要视实际情况去权衡的。做甲方最好能够去乙方实地考察,一般乙方都是热烈欢迎甲方来访的,就算是他不招待你,差旅费也就几百千把块钱,但是能省掉多少不必要的烦恼?

富晓晴,学过管理,正在学法律,之后学点英语

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你好,目前本人正在从事采购工作,可以就这个问题来说说当我是甲方,需要采购商品遇到这种情况的时候,我都以“保证质量的前提下,选择价低的供应商”为宗旨工作1.选择价格较低的供应商容易,但是如何保证质量?(1)需要我们公司的质量部门对供应商质量做验证,并出示报告;(2)对价格构成进行分析,包括研发成本,原材料成本,人工费用,各类器具机器投资分摊,等等,确保供应商的报价合理,低于成本的我们一般会再次对质量进行验证,因为后续供货过程中肯定会出现偷工减料等等问题。没有一个供应商是不想赚钱的。2.选择适合我公司产品体系的供应商(1)并不是选择质量最好最贵的,才是对的。比如我的商品最终出售是一万元,那我就不能选择那些定价过高的供应商,而是在一万元的价格里,寻找出质量最好的,且后续能不断提高研发和质量控制能力,甚至能通过新技术或管理模式,持续降低价格的。(2)选择后续能持续合作发展的供应商。我一般倾向于选择能长期合作的供应商,与这些能力相当,合作良好的供应商建立“战略合作伙伴管理”,因为在很多情况下,你的供应商也许在很多方面高于你,比如研发、管理等方面,我们公司需要在采购供货过程中不断学习。以下内容为假设情况:比如供应商不懂成本控制,我们就需要有工程师与他们公司对接,对这方面进行沟通,甚至帮助他们制定改进计划。比如我们的物流体系不够先进。供应商有更科学合理的物流管理方式,那么我们的物流工作人员就需要去他们的公司进行沟通学习。我一直认为“能彼此帮助共同进步”的供应商,是我最愿意选择的。3.关于本问题’这时李四看自己没机会了心有不甘’我在工作中也常常遇到这种情况李四在前期招标中不看好这款产品的销量但是后来看到产品市场销量不错表示“我可以比张三价格更低”请选择我那我并不会直接选择他我会把价格告知张三,询问这个价格张三是否能实现如果能,那利用李四的报价,降低了原来供应商张三的价格,那是皆大欢喜如果不能,鉴于李四之前的行为,不会贸然替换供应商我们一般采取二家供货的形式,给李四较小的供货份额先测试其质量能力如果能力很好,可能会在后续增加供货份额如果能力不好,就此淘汰4.但是李四这类供应商,下次新项目招标时候绝对不允许他再用这种方法,否则合作关系基本玩完

yang chen,一直前进,一直错过

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作者:yang chen

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结论:选择’张三’原因:在谈妥(一切细节敲定)后,意味着供应商确定了公司的销售政策,采购方的公司确定了通过此次报价的结果,相当于一项承诺,即双方必须遵守默认的规矩和内容。一旦采购方改变之前的承诺,那么在对方心里留下工作的不可靠性,直接会影响往后的合作和信任。反过来说,有心思的供应商故意按照采购方的方式“玩一玩”,你就知道这是什么样的代价了!说明:在未和任何一方谈妥前,将报价一一提醒至各方,让乙方感觉“你是为他着想的”,从这个角度上,非常赞同 @袁荣老师的观点。唠叨一句:长期的供应商所提供和支持的资源,不是一个价格就可以体现出来的,就像 @陈大 说“长期的供应商能提供的不单单是有质量保证的货物还有能使你资金周转开时间,这个账期就是大家常说的共同的利益,这点比价格更重要。”

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把你的问题分成两个级别。一是价格整体是在公司业务整体正比例比较低,这样的话基本没有必要张三了,这个代表公司诚信度的问题,如果有下次报价的话,我就不报价了,直接等别人报价好了,我就比李四报价低一百好了,而且李四和您这边合作估计也是第一次,这次如果李四中标,下次张三有很大可能就不来了,非常有可能就丢失这个供应商了。二是这个业务占公司业务比重比较大,张三的报价相对比较高,但是有合作基础。完全可以和张三沟通,这个业务已经让高层知道了,有个李四去高层报价了,价格非常低,张三你的报价没有优势,另外这个业务对公司非常重要,公司老板对资金和成本看的比较重,我是给公司老板汇报张三的优势和可行性了,但是您这边价格实在太高了,希望张三能重新核算报价等等吧。这样比较合情合理。

Della

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个人对李四这样的供应商并不欢喜,反而很无奈。我是做服务采购的,可能和这个问题里很多答者的生产企业、物资采购背景稍有不同。服务采购相对物资、生产材料类采购更难量化验收,很多时候供应商的服务好坏取决于见仁见智的审美、对接人默契程度等等,同样的一种服务在不同甲方公司甚至不同的需求部门完全可能得到截然相反的口碑。服务类供应商比物资和生产材料供应商更容易出现低价竞标的情况。我来到现在的公司后发现不少协议期内的服务供应商存在这个问题,我来后没多久,协议到期面临续签,就开始涨价,涨幅很难看,领导不接触市场,第一时间也很难接受,但按原来的价格确实不好签。我觉得这种低价竞标就是诸多“李四”中的一种,报价不太有节操,单看服务类的供应商,这样的供应商一般对质量把控、服务管理也不太有节操。当然,小型的成长企业愿意降低自己的人工价值收益去接一些他们认为很有价值的单,我觉得在充分评估其服务能力不会对项目带来太大风险的情况下,可以尝试合作,但不要没完没了的反复报价。

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A 采购的产品及其性质—》没有说清楚,导致大家讨论目的性不强是一次性用品/f服务?是固定投资?还是生产性物料?是标准品?还是非标品?李四是首次合作还是以前老供应商?也就是,李四是不是早就在供应商清单里面?如果早就跟李四有过合作,对他们产品或服务,应该是早就有个评断B 哪个部门掌握供应商生杀大权按照自己的职业经历来看,其实,采购部门仅仅是执行层面的,最开始和最后的执行部门,但是,真正有决断权(只生产性物料、设备等),生产性物料是研发和质量,设备应该是是生产和工艺(含维修)。主要说生产性物料,毫无疑问,研发和质量都是要求的输入端,他们才是权威和最终决断,当然,成本是很重要的元素,但是,多数大公司,研发和质量几乎是拥有默认的一票否决权,只有通过他们的许可后,供应商才会继续bidding的权利。这是从公司决策角度看;具体到部门来看,个人认为,除非你已经是部门leader,否则, 你贸然否决一个供应商是不明智的。很多公司,供应商可能与公司某些员工乃至领导有千丝万缕的关系,作为下属和非部门决策人,最好是给出建议选择权,给领导选择的权利,这样,一方面显得你有“主见”,另外一方面,又不至于让有利益攸关方的领导难做。最后即使因为某个领导决绝李四,最后怎么说,大家都懂的。C 个人素质有位同学说得很对,买的不如卖的精。大点的供应商都有自己的底线,这个指标可以是毛利,可以是EBIT或者净利,总之,一定是有自己的指标,具体到每次报价,都会不同,根据策略或者KPI来调整。这个时候,是非常考验一个buyer的,如果buyer一方面技术或者行业方面不够用,另外一方面,没有比价的标准化不足(取决于公司平台、部门领导要求、个人素养等),都会对最终的谈判产生很大影响。一个比较笨的方法就是类似甲乙下棋,你不会,但是,你可以用甲的棋谱对付乙,用乙的对付甲,会有一定效果;D 为什么会出线低价为什么会突然出线低价?这个一定要搞清楚,或者自己大概对李四的说法有个判断。说到底,要有一个成本的break down,基本上所有的quotation在一个基本的框架内,才会有比价的基础。这个至少包含几方面:1、比如用材方面,牌号?进口还是国产?产品的重量?2、百分比法:原材料、直接人工、折旧、物流等等,通过几个不同供应商的比较,大概会发现异常的,对异常的进行询问;3、固定资产:有些比如模具等,是piece2price 还是买断?有没有一些专利成本?

黄武剑,职业:PMP、CMMI、scrum学以致用,知行合一

首先将供应商的类型分为这四类:

伙伴型:对我和供应商而言,双方都很重要

重点型:供应商对我很重要,我对供应商而言不重要

优先型:我对供应商很重要,供应商对我而言不重要

商业型:互不重要

袁容的答案倾向于对伙伴型和重点型使用,因为这种供应商你得罪不起,和为贵

不二青龙的答案将成本视为第一优先级,他的前提在于供应商对我而言不重要,更换供应商的损失要小于成本的节约,这种手段对优先型和商业型的供应商比较奏效。

PS:对采购而言,主要涉及到与人沟通交流,兵无常势、水无常形,没有什么方法能够包打天下;是否与张三继续合作取决于合作的长期性、频繁度、以及更换供应商带来的成本、质量、进度等影响,具体情况具体分析。工作归工作,情感方面的还是少参合!

对于李四提出的更好的价格如何优雅的拒绝张三?

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来源:国际CPPM注册采购经理报考,本文观点不代表自营销立场,网址:https://www.zyxiao.com/p/70287

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