产品笔记 | 15分钟看完《产品思维30讲(下)》

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用了半个月学完梁宁·产品思维30讲课程,给我这样一个没有正式入门PM许多系统思维搭建方面的帮助。

同时这门课程也能为非互联网产品从业者带来一定的收获,因为课程体系中的同理心、机会判断、系统能力等,属于“判断信息,抓住要点,整合有限的资源,把自己的价值打包成一个产品向世界交付,并获得回报”的个人底层能力。

因此在这里发出课程学习过程中的简要笔记,一方面持续内化学到的知识,另一方面希望能为更多人带来收获。

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用户体验:用有限资源让用户满足

用户体验的五个层次

  • 厚积薄发,“厚积”是系统能力,“薄发”是表面的呈现,是用户体验。

  • 用户体验的五要素:感知层、角色框架层、资源结构层、能力范围层、战略存在层。

  • 战略存在层:

    • 最核心。

    • 着手做任何产品之前,要明确定义这两个问题,并保证项目组的人都认同:1. 我们要通过这个产品得到什么?2. 我们的用户要通过这个产品得到什么,他们为什么会依赖我们?

    • 你能存在,不是因为你厉害,而是别人需要你,别人能持续依赖你。真正厉害的人,能清醒地认识到是这一点。

  • 能力范围层:

    • 要确定两个问题:1. 我们要做到哪些事情,具体要提供什么样的确定性?2. 我们不做哪些事情,对这些事情坚决不碰。

    • 如果有清晰的战略,能力圈就会朝着战略的方向变化、拓展,如果没有,能力圈的变化就是偶发和随机的。

  • 资源结构层:

    • 建设资源固然与能力有关,但更与战略相关。

    • 例子:孙悟空能上天入地搬神仙帮忙,固然是其能力,但神仙肯出手相助,是为了西游的战略——唐僧取经。

  • 角色框架层:

    • 用于网站是框架,用于人世间是角色。

    • 在感知层感知到的一切内容、功能,都是在这个框架内被框定的。

    • 例子:和一个空姐在飞机上说话,或者和一个银行职员在银行说话,其反馈方式很大程度上是角色框定的。

  • 感知层:

    • 颜色、声音、嗅觉等。

  • 百度的资源结构层:

    • Google还在中国开展业务的时候,百度做了Google没有的动作,自己着手建设内容资源,做了百度贴吧和百度知道。那个时候整个整个互联网上的内容都不多,即使Google算法比百度好,抓遍了所有中国网站也没有足够的内容资源。所以当时中国互联网搜索引擎的竞争除了技术算法之外,也是资源量的竞争。

    • 后来在移动场景下,微信做了和当年百度一样的事,用公众号自己培育内容资源。现在在百度上搜不到微信公众号内容,最新内容都在微信里,百度进入移动场景却没有新内容可供搜索,这就是在资源层出了问题。

  • 如果希望和一个人建立深度关系、长期关系、战略关系,那么需要了解除感知层和角色层之外的三层:

    • 他的内心是什么?什么是他想要的存在感?

    • 他为了自己的存在感,一直在怎样积蓄、打造他的能力圈?

    • 他在怎样积累和建设自己的资源,才会拥有今天的角色?

怎样绘制用户体验的地图

  • 用户地图就是通过画一张图,用一种讲故事的方式,从一个特定用户的角度出发,记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程。

  • 怎么画用户体验地图:

    • 1. 一个画像完整的人物角色:需要对“第一只羊”有完整地了解。

    • 2. 清晰描述用户的目标和预期:他为什么来到你的“草地”上?他要什么?

    • 3. 服务触点:用户从接触你的服务,到实现他的目标之间,会跟你在产品上有哪些接触,你需要在这些地方服务用户。

    • 4. 用户使用路径:使用路径与服务触点的关系是什么?

    • 5. 用户情绪曲线:场景是要触发情绪的,在整个过程中,用户的情绪是怎样变化的?

    • 把这个用户从接触服务开始,达成自己的目标(或放弃)为止,整个流程画一个坐标图,横轴是用户的使用路径与触点,纵轴是用户情绪。

  • 为什么要画用户体验地图?为了避免管理员视角,很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品,有什么产品罗列什么,而不是考虑用户要什么。产品经理应该通过用户体验地图,让自己以用户视角来思考,用户能不能一步一步实现目标,这个过程是困难还是容易?

    • 例子:Keep提供多种路径设计,选择减肥、选择能承受哪个符合的运动、女生最热门的运动、一个月打造马甲线专项等,让用户更容易找到合适的联系方式。

  • 当产品经理进行沟通的时候,如何描述目标、触点和情绪曲线呢?用用户故事。

    • 例子:开放大学一开始假定用户为大明用户,觉得他们知道所有学院、课程的意义,提供干巴巴的课程信息;后来转化为了提供给笨笨用户可以理解的场景故事,宣传也从“我们有什么老师和课程”变成了“我们有什么用户”、“用户故事是什么”。

    • 故事更容易被用户理解、更容易被用户传播,为用户提供路径参考。

  • 故事比数据更重要,因为数据只是常态、是结果。如果只关注数据而不关注用户故事,很容易做出产品体验尚未完善的时候就导入更多用户的决策,而被导进来的用户肯定会有问题。

  • 用户研究,重要的不是零散地收集数据,拿数据证明自己的对错,而是建立一个有代表性的故事。

  • 如何判断你和一个人的关系,无非就是你知道他的多少信息,以及他的最新动态信息有多少跟你同步。对经典用户故事是否足够了解,足够深入,足够完整,足够洞察,是判断和用户关系的标准。

服务蓝图的核心要素:峰值、终值

  • 用户体验地图的价值是站在用户角度来看自己的产品是否满足了用户的目标,服务设计蓝图是为了解决资源结构和角色框架的问题。

    • 用户体验地图以用户情绪为中心,服务蓝图以服务流程为中心,思考如何在总成本控制的范畴内,给用户核心体验,并且保证服务不崩溃。

  • 没有一家公司的服务能完成用户所有的期待,因为如果每个点都达到或超过用户期待,甚至超过自己的资源配置,那资源配置一定非常冗余,相应成本也过高。

  • 服务蓝图要做到一眼、一条路、三个点:

    • 一眼:让用户第一时间就看到自己的目标。

    • 一条路:有一个清晰的路径,让用户能够知道如何使用服务,用来达到或接近自己的目标。

    • 三个点:峰值、终值和忍耐底线。

  • 忍耐底线:在用户体验和成本之间权衡时,需要找到用户的忍耐底线。对成本的控制是本分,但不能超越用户的忍耐底线。

  • 峰值和终值:对体验的记忆由两个核心因素决定,第一个是体验最高峰的时候,无论是正向还是负向的最高峰,第二个是结束时的感觉。这就是峰终定律

    • 体验一个事物或产品之后,能记住的只有峰值和终值的体验,而整个过程中每个点好不好,时间长短,对记忆或者感受都没那么大影响。

  • 设计服务蓝图核心就是让你在资源有限的情况下,配置你的资源,在关键点上安排角色,保证提供服务路径不崩溃,尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源,打造体验的峰值,然后再做一个体验终值的美好小尾巴。

  • 在用户有预设的地方,不要让用户太失望。在用户没有预设的地方,给他进行,制造峰值。这就是“如其更好,不如不同”。

上瘾机制:用户激励系统

  • 人会上瘾,是对确定性满足感的依赖。上瘾机制的设计,就是对用户激励机制的设计。

  • 怎么激励?很简单,就是完成预定动作,给他满足,并且让他清楚,完成预定动作,就能得到满足。

  • 制作游戏能力的高低,其实就是对用户情绪曲线把握的能力。游戏是最顶级的社区,游戏之外的所有社区类产品,或者需要用户活跃度的产品,都需要把用户激励机制作为非常重要的产品机制。

  • 游戏的动力,就是压力感突然被满足,压力释放的爽感、确定性的获得、激励的满足感合在一起,让一个人成瘾,停不下来。

  • 一直有的特别激励,突然没有了,用户会觉得自己被伤害,因为这损害了他对确定性的感受。确定,就是依赖,不确定,就是伤害。所有的改版、新包装、重新装修,都需要非常慎重。

  • 外在激励:获得奖金、名誉等;内在激励:获得饥渴感、满足感、愉悦感。

  • 激励系统的设计:

    • 受激励点:用户会在哪些点上被激励;

    • 被激励能力:定义获得能力并努力降低门槛。

  • 激励用户,需要考虑如何用外在激励和内在激励来交替地持续刺激他。设计激励系统,设置一系列用户受激励点给用户成就感,定义他的获取能力,并降低门槛。

名字是你的文化资产

  • 名字是用来叫的,不是用来看的。如果希望被口口相传,就不要起大家不会念的名字。

  • 判断一个名字是不是有力,在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感。

  • 什么是口碑的关键?就是把事情做过头。

    • 这里有一个净推荐值的概念,满意与推荐是两个不同的概念。做到100分,提供了与产品描述一致的体验,能够及时响应用户遇到的困难,完全符合用户预期。用户满意了,但是他会觉得这是应该的、分内的、没什么可说的。只有超预期地把事情做过头,用户才会有深刻印象,才会有口碑转化的动力,也就是从满意变成推荐。

  • 口碑叫口碑不叫眼碑,说明口碑一定是听觉文案,一定是一句口语,直截了当,脱口而出,不绕弯子。像名字是给别人别人叫的一样,口碑也是替消费者设计一句他要说的话,当把那些事情做过头的时候,让消费者说出来。

用户体验模块总结:

1. 从甄别自己的感觉,理解他人感受开始。

2. 我们学习价值判断,用户研究,建设系统能力。一个产品是一个系统能力的输出结果。

3. 用户体验有五个层次,就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源,通过角色框架完成用户能够感知的服务。

4. 设计用户体验的峰值和终值,不断倾听,不断优化,设置用户激励系统。

5. 最后,给它一个名字,把它召唤出来,成为这个世界的一部分,与这个世界建立连接。 

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创新模式:找到新模式,发现新大陆

用“用户价值公式”衡量创新

  • 没有创新的产品,根本不应该去做。

  • 俞军对产品经理的定义:以创造用户价值为工具,打破旧的利益平衡,建立对己方有利的新利益链,建立新平衡的过程。

  • 俞军的用户价值公式:用户体验 = ( 新体验 – 旧体验 ) – 替换成本。

  • 用户的替换成本包括品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本,包括使用过程中遇到的问题得到及时帮助的便利程度等。因此,同维度竞争,先发优势是很高的门槛。

  • 为什么BAT打创业企业很容易?同维度竞争,体量大占优,即使后发。用户替换为BAT产品的成本很低。

  • 在竞争者体量差不多的红海战争中,只有两种方式能终结漫长的同维度拉锯战:要么有降维攻击的企业出现,要么资本意志强行合并。

  • 小企业、创业者唯一的活路就是创新,离开存量市场,寻找增量市场。在没人踏足的地方,用户体验的60分就是及格分,不需要减去任何替换成本。

  • 速度第一,快速感染用户铺开市场,让最多的用户体验到。这就是给后来者的壁垒,这就是蓝海的意义。

用“交叉视角”跨界创新

  • 案例:19世纪70年代后期,妇产科医生斯蒂芬·塔尼在动物园散步看到小鸡孵化器时,想到了当时高得惊人的新生婴儿死亡率,于是联手家禽饲养员奥迪尔·马丁制作出给人类的婴儿恒温箱,大大降低了死亡率。

  • 我们需要的某种能力要素,可能在另外的某个领域已经产生并成熟了,就看这个已经存在的未来会不会撞进眼睛里,让你起心动念。

  • 创新不是高不可攀或是神秘浪漫,重要的是面对痛苦,起心动念。

  • 未来已来,只是分布得不均匀。

怎样从新要素到新物种

  • 利用不是本行业体验迭代产生的新要素,而是引用跨界的新要素,能让产品看起来仍然是原来的产品,却已经成为了一个新物种。

  • 互联网商业的三个要素:产品、流量、转化率;实体商业的四个要素:产品、空间、流量、转化率。

  • 亚朵酒店的创新:

    • 找到实体空间的好位置:亚朵酒店管理公司与当地房东把能力合在一起,彼此赋能。酒店的服务品质、装修方案、培训考核、形象推广等由亚朵负责,找到地段好、租金合适的房子,并且处理当地消防、招聘等问题,由房东负责。

    • 把消费者变成投消者:推出众筹酒店模式,把筹备中酒店作为项目进行融资,每人参与款项小但参与人数更广泛。除了投资外,参与众筹的投资人还可以获得对应等级的酒店特权。很多体验者、消费者通过众筹升级成了投资者,帮助亚朵品牌进行扩张。

    • IP酒店:IP是情感触发,是场景也是流量。亚朵把和吴晓波合作的亚朵·吴酒店定义为社群酒店,包含社群活动、阅读空间、场景电商,利用吴晓波的品牌场景和《吴晓波频道》已经建设的社群流量,优化入驻转化率。

    • 场景电商:酒店中能体验到的东西都是可以买的,所有酒店用户都能体验到亚朵空间的各个产品,因此亚朵有机会成为一家巨大的电商公司。

  • 亚朵酒店的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化,使它与传统酒店有了完全不同的腾挪空间和借力点。传统酒店只能收取房费,亚朵酒店至少有三种利润来源:房费、商品展示费、电商利润。

  • 新产品一定有新要素,否则没有竞争力,新要素有两种:

    • 在现有体验基础上,运用最新科技等要素,提升用户体验,或者改变成本结构。

    • 用整个社会经济升级、产业升级所产生的其它领域要素,变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验没有变化,但公司背后的商业运作已经成为了完全不同的新物种。

三级火箭:互联网的降维打击

  • 三级火箭的含义:第一级,头部流量。第二级,沉淀某类用户的商业场景。第三级,完成商业闭环。

  • 360的三级火箭:第一级是免费杀毒工具,第二级是安全网络平台,第三级是最终承载的商业闭环,从安全浏览器和网站导航的广告收入获得经营利润。

  • 罗辑思维的三级火箭:第一级,罗振宇坚持多年的免费脱口秀,第二级,得到APP沉淀用户,第三级,用户在APP中付费购买课程。

  • 三级火箭的必要条件:

    • 第一,第一级火箭一定要高频。三级递推一定是高频推低频,因为低频推不了高频。

    • 第二,通过第一级火箭获得大量用户之后,快速展开一个能沉淀用户的商业场景。

    • 第三,操盘三级火箭的人,势能要累积到一定程度。因为首先,第一级火箭不赚钱,要免费支撑一个庞大的用户服务系统,还要让用户满意,所以要有强大的融资能力。其次,一级火箭铺开头部流量时,要能快速张开,短时间聚拢资源的能力需要势能的积累。

    • 第四,操盘三级火箭的人一定是狠人。一级火箭是抢流量的,把别人河里的水都抢到自己的水渠里,所以一开始要就想着颠覆现有行业,干掉现有的企业。

颠覆式创新:成败价值网

  • 人是一切社会关系的总和,企业是其赖以生存的价值网的某一节点,不管是人还是企业都生活在一个网里。

  • 真正决定企业未来发展方向的是市场价值网,而非管理者;真正主导企业发展进程的是机构以外的力量,而非机构内部的管理者。管理者应该建立一个组织,与这个价值网进行资源对接。

  • 好的组织结构,每一个组织部门都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。失败的组织架构,是管理者按照自己的要求设置的。

  • 一个企业成就与自己不同部门和它依附价值网之间,资源与资金的输入输出。但它赖以存在的价值网,也会锁死这家企业。很多没落的企业,在自己的价值网上仍然优秀,只是依附的价值网过时了。

  • 价值网里至少有三个角色:一是客户,二是对手,三是投资人。

    • 客户是企业最重要的资产,也可能成为最主要的创新盲区。

    • 缠住企业视线的,除了客户还有对手,所以应该警醒,放下贪婪和愤怒。

    • 资本所要求的增长是个魔咒,在资本的增长压力下,大公司很难进入小市场。

  • 很多优秀的公司失败了,恰恰很可能是因为良好的管理。所谓管理得好的公司,往往是与现有价值网紧密对接,响应现有客户需求,紧盯对手,满足投资人。整个公司的管理设计都是为了高效复习现有价值网,资源配置如此,组织流程的设计如此,财务评估方式如此,长期循环下去,形成了组织心智,像基因一样看不见,却决定了整体思考方式。

  • 一个新的增量市场,意味着是一个新的价值网。传统老企业,组织心智不一样,没办法去做出反应,所以给了创业者机会。

    • 世界第一台计算机ENIAC专为科研工作而设计,对企业级商业市场毫无兴趣,于是让积极拥抱企业需求的IBM颠覆了市场。

    • IBM的客户是机构的核算和数据处理部门,不需要小型计算机,于是因为服务客户而错过了PC业务。

  • 颠覆式创新的标准是,是否开启了一个新的价值网。

创新模式模块总结:

1. 用户价值=新体验-旧体验-用户迁移成本:存量市场的打法就是拼体量,创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。

2. 未来已来,只是分布得不均匀:其实我们需要的很多解决方案,就在你旁边已经出现了,需要的是你的思考和洞察。

3. 新要素、新物种:所有的新产品,都会有些新要素,有些是产品本身的升级,有些是把整个社会升级的新能力纳入企业,使企业看上去在提供原来的服务,但它的内在商业运作机理已经非常不同,甚至已经变成了一个新物种。

4. 三级火箭模型:第一级火箭是头部流量,第二级火箭是沉淀用户的商业场景,第三级火箭是交易变现。

5、创新模式的帝王术:颠覆式创新,开启新的价值网。

6

产品世界观:从微观到宏观,从现在到未来

看产品的微观、中观与宏观视角

  • 怎么评估一个人的产品水平?用三个层次,中观、微观、宏观。

  • 中观是套路,是用户需求、功能定义、流程图制作、原型图制作、数据分析等。

    • 大公司是学习套路的好地方,所以大学毕业去大公司是有价值的,套路像武功招式一样,是前人总结的有效经验。

    • 大公司教你套路,同时也会把深深地把你角色化,让你只能作为系统的一个角色,习惯系统内的生存。

  • 微观是体感,是真实感知每一个微小情绪的能力。

    • 产品是被动的艺术,每个产品只能在被动中,默默把握每一个接触的瞬间,在每一次交互中让用户流畅地深入下来。

    • 成为天才的一万小时中,大量的时间都是在建立细致的微观体感,建立长在身体上的真实感觉,眨眼之间的好恶判断。

    • 很多发烧友、爱好者有微观体感,需要补中观套路才能有系统、有层次地释放自己的感受。从大公司或是书籍中学到中观套路的人,也要补微观体感,否则说起来都对,做事却不到位。

  • 宏观能力是打大仗的能力,是点线面体的判断,是价值网的颠覆。

    • 几家定位相似、体验相似的产品,靠优化用户体验是无法终结战争的。打仗拼胜负,靠的是宏观能力。

人生逻辑大于商业逻辑

  • 雷军:只要站在风口,猪也能飞起来。但是所有的风口争夺战飞上天的那个,没有谁是碰了运气的猪,全是磨炼了很久的老手。

  • 飞猪理论背后,是雷军在提醒自己,我的个体能力只能到这个点,如果想大成,需要依赖机会、环境、势能。

  • 确定性比风口更重要。是否符合点线面体的大趋势,固然是大成的标准,但如果无法持续输出确定感,无法让人依赖,其实连小成都达不到。

  • 所谓”完美的产品“就像”完美的人“,只是一种追求。重要的不是完美,而是对方要的确定性你是否还能提供,对方是否还依赖你,这才是关系的关键。

  • 做产品,是拥抱不确定,并且有系统能力来消化这些不确定,为用户提供确定性。如果没有确定性,没有人依赖你,你也没有人可以依赖,点线面体、价值网、三级火箭这些创新策略,即使看到了也是空无而不可持续的。

  • 很多事情,非不为也,实不能也。成功学给出的逻辑很对,但是自己实在干不来,所以正确的做法是,做自己真实能做到的。

产品链接客观世界、过去与将来

  • 互联网时代结束了,新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司,新品牌公司。

  • 愿你拥有专业化视角和专业化能力,不再抱怨波涛滚滚的凶险,而能看到大海本身就是资源。愿你在这个时代,把握真正属于你的那个机会,把一生积累的认知、审美、好恶全部用上,为这个世界提供一个不一样的产品,向世界交付你的价值。中国原生品牌井喷的时代,愿你置身局内。

产品笔记 | 15分钟看完《产品思维30讲(下)》

来源:产品iTalk,本文观点不代表自营销立场,网址:https://www.zyxiao.com/p/57404

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