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经验:这六年里,我在 “复盘” 这件事上的收获、误解与尴尬

这是头哥侃码的第206篇原创

上周末,TGO(鲲鹏会)上海分会的第三组与第九组搞了一次线下交流会。

说是交流会,说透了无非是一群中年油腻大叔的面基叙旧会。因为疫情的缘故,这群中年人都近半年没聚了,每个人都显得异常兴奋话多,一会谈谈行业动向,一会唠唠家庭计划,甚至还有人大声吐槽自己的顶头上司,非常带劲。

虽然每个人脸上多少都有一丝疲惫,但欢笑声此起彼伏,着实烘托着全场的气氛。

在一阵即兴交流之后,根据事先确定好的会议章程,最后由我给大家带来一场与复盘有关的主题分享。

说实话,复盘是一个仁者见仁,智者见智的东西。

有的人说,复盘压根没卵用,因为走势是不确定的,再怎么复盘也是没有意义的,纯属浪费时间。

有的人说,复盘是非常有必要的,它能帮助我们了解自己的缺陷在哪里,自己的短板在哪里,自己在哪里犯过错误。久而久之,就像滚雪球一样,你可以摸索出一些特性与规律。

你问我谁说得对?抱歉,我不知道。

熟悉我公众号风格的读者应该知道,我不喜欢用 “上帝视角” 去看待事物,更喜欢从自己实践经历的角度出发,与大家分享一个故事,一段回忆,几个感悟。

至于是否能给你带来一点帮助,或者一个启示?那就不知道了,毕竟生活也好,工作也罢,并不是所有的问题都必须有标准答案的。

好了,废话不多说。下面是我这次分享内容的文字整理,希望能为你在 “复盘” 这件事上多提供一种视角,一份参考。

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对我来说,复盘的作用和意义是什么?首先,我觉得有必要来说下复盘的作用和意义。

很多人都知道,复盘是一个围棋用语。它意思是指下完一盘棋之后,把整个过程简单的摆一遍,不是简单的重复,而是对刚才的过程进行一个分析,从中找出利弊得失,从而提高自己的棋艺。把这样一种概念引入企业管理领域,作为一种管理方法来使用,其实最早在国内是由联想的创始人柳传志先生在上个世纪90年代开创的。听说,柳总从小说《曾国藩》里面了解到,曾国藩有一个习惯,做完一件大事以后,要点一柱香,把整个事件的过程重新梳理一遍,柳总觉得这个和下围棋的复盘很像,符合他自己的工作思路。2011年,柳传志先生开始将复盘的方法论在联想推广,其目的是通过复盘,边干,边学。好了,说到这里可能有人会问:“大道理人人都懂,人家联想搞复盘和你们有关系吗?”有,当然有关系。不知道还有多少人记得?余额宝是在2013年诞生的,它改变了传统理财市场,很多人把这一年称为 “互联网金融元年”。这一年,好买开始在互联网发力,而这也是我入职好买的第一年。历史选择了你,这是我常挂在嘴边的一句话,因为这证明了机遇的可遇不可求。从这一年起,我们的线上业务开始进入高速发展阶段,这对我们技术团队的架构、管理与应变能力都提出了全新的挑战。说到这,我想先把复盘的事放一放,来和大家扯一个与企业文化相关的观点。几年前,我曾在某个公众号文章中看到有人说,企业文化这东西,创业一开始没必要去做,因为老板个人的文化就足够用了,而且创业一开始人也不多,老板自己领导大家去努力就行了。说白了,只要能把市场拿下来,把产品、服务和技术搞好卖出去,把钱收回来,基本就搞定了。但如果你进入快速扩张阶段,比如市场面要铺开,组织要扩张,需要大规模进人,也需要提拔干部的时候,老板也好,新提拔的管理者也罢,他们就不能一心扑在市场和产品,而是要为未来的上规模、大发展夯实组织基础,要考虑组织有无能力支撑企业的成长,管理好那么多的人。人一多,权利一分散,那问题就来了。因为这些新进来的人志不同、道不合,你有你的精彩人生,我有我的成功秘诀。在投资、用人、分配等重大问题发生分歧时,才发觉是因为以前没重视的核心价值观不一致。这个时候,再去统一核心价值观就很难了。和许多经历过快速发展阶段的企业一样,当年的好买也一样遇到了类似情况。去年的某个时候,我曾在一篇文章中谈到过企业文化的事,有热心读者问我:“你觉得企业文化形成的主要因素有哪些?”我回答得也比较直接:“我是技术男,既没经验也没资格来回答这么专业的问题,但我只觉得这玩意的基因,第一取决于所属的行业,第二传承自这家企业老板的尿性。”好,话说到这份上了,那我们老板的尿性是什么?简单说,务实、实干与理性。就拿企业文化中的管理方法论来说,如果不会,没经验,那怎么办?找一家对标企业,照着做就行。如果照搬之后,发现不符合怎么办?没事,边干,边改,边精进,也就是了,至少比盲目抓瞎来的强。就这样,公司从2014年引入了柳传志先生的管理三要素(搭班子、定战略、带队伍)以及复盘方法论,并在联想老师的培训与辅导下,我们开始渐渐地把这些知识与工具运用到实践工作中去。现在,复盘已经成为我的一种习惯,它也渐渐不仅只是经验的总结,慢慢变成了一个推动企业问题解决、经验沉淀和不断改进的一套机制,甚至是文化。

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六年复盘经历,我都遇到了什么?说到这,相信有人会想说:“吹得像真的似的,在复盘这事上你们就没栽过跟头?”是的,不仅栽过,而且还经历过了不少误解与尴尬。经验:这六年里,我在 “复盘” 这件事上的收获、误解与尴尬

在刚推动复盘之前,很多人都下意识的认为复盘只不过是一个总结,甚至还有人在公司内散播说:“不要被这东西套路了。”

在他们看来,无非是写一写 “在过去的一年中做了什么?”、“哪些地方我做的不错?”、“哪些地方存在不足?” 或者 “我下一步打算怎么做怎么改进?”,但通过学习后才明白,总结只是复盘的一部分,复盘比总结具有更为全面和丰富的内涵。经验:这六年里,我在 “复盘” 这件事上的收获、误解与尴尬

好了,理论知识搞明白了,那人性的问题怎么办?

我觉得,复盘这事是很挑战人性的,为什么这么说?因为复盘不仅要揭伤疤,还要把好的东西留下来,传下去。

从人性角度来说,谁也不愿意揭伤疤,但是如果不揭伤疤,就记不住疼,所以必须下狠手。

可以说,这六年能不断进步或者说不断快速进步的很重要的一个原因,就是敢于做真复盘,而且从高层到中/基层管理者都把它当做一种文化,敢于面对,敢讲真话。

因为大家都明白,揭露完伤疤,别人给你开好药了,你必须治。如果有人没有好好治,下一次复盘的时候一定会败露,那你就等着挨收拾吧。 

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除了先入为主的错误思想之外,在复盘进行开始推行的时候,我们还遭遇了各式各样的误解。经验:这六年里,我在 “复盘” 这件事上的收获、误解与尴尬我把它们整理了下,大致可以分为5个常见误解。

▌误解1:对别人的事情进行复盘

上面我说了,复盘的本质是对刚才的过程进行一个分析,从中找出利弊得失,然后摸索出一些特性与规律,最终通过一些手段来提高自己。

如果你对别人的事情进行复盘,那还有什么意义呢?

你花了一堆精力,对不是自己亲身经历的事件进行研究、模拟或者推演,从而获得启发或借鉴,这种方法叫做“案例研究”。虽然我们也能从案例研究中学习,但由于我们不是当事人,不管案例写得多详细,都很难还原事实,也没办法复现当时的情景。

那句话怎么说来着?一切脱离亲身实践的指指点点都是耍流氓的行为。

▌误解2:认为 “项目后评估” 也是一种复盘

什么叫项目后评估?意思是说做完一个项目之后,大家坐下来,针对这个项目进行讨论、评估或者反思。

与复盘相比,虽然事后回想也有一定的收获,但如果没有进行系统分析,大家只是口头上嚷嚷着想下次避免某些错误的发生,而忽略了深入系统地分析,那基本上和喊口号没啥区别。

所以,简单地事后回想绝不是复盘。

真正的复盘,一定是分析成功的关键要素或者失败的根本原因,从中学到经验和教训,而不只是简单地一拍脑袋,回顾下那么简单。

▌误解3:复盘不是一种分析和解决问题的办法

在复盘推行的第一年,我们有不少团队试图通过复盘,来找出工作中存在的问题,分析原因,找出对策,制订行动计划。

刚开始,好像也没什么问题,但渐渐地有人发现不太对劲。

第一,两者目的完全不同

首先,复盘不仅要从失败或者问题中学习,也要把握对学习最有价值的点,包括亮点或者成功的做法。另外,复盘不只是解决问题、改正不足,也要深入反思,举一反三,找出本质和规律。

第二,混淆之后会带来 “副作用”

如果你在复盘的时候,一味地关注问题的分析与解决,那就有可能让人过于关注问题本身,削减了反思和学习的成分,最终无法达不到复盘的理想效果。

这几年,我们内部订了这样一个原则:

如果你的目的就是解决问题、推进工作,那就可以不做复盘,直接采用现有的问题分析与解决的方法。

如果你希望不只是解决问题,而是能从中学习,提升能力,就不应该只关注问题或任务,而应该通过复盘,进行深入系统的分析。

▌误解4:复盘对于变化快的行业没有意义

这个误解是在执行过程中被质疑次数最多的一个。

用联想老师的话来说,复盘不是让你 “低头拉车”,而是帮你 “抬头看路”,发现本质,适应变化。

即便你所在的行业变化很快,也一定会有一些规律和成功的关键要素。

▌误解5:复盘会影响创新

在复盘推行的第二年,我们有人提出说复盘会 “固化” 成功,导致僵化,从而影响创新。

用联想老师的话来说,这是没有理解复盘产生的误解。

复盘是一种工具,它是以学习为导向的,真正的复盘,要找到成功背后的关键因素和失败的根本原因,找到问题的本质和规律,并且保持一个开放的心态,对内外部环境、目标、策略以及执行过程,进行反思、分析。

因此,真正的复盘不仅不会导致封闭、僵化,反而有助于激发创新,让组织更敏捷。

说句不好听的,自己没有创新,不要怪工具不好。

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看到这,相信一定有人用惊讶的语气质问我:“找到问题的本质和规律?我告诉你,对许多技术团队来说,为什么无法突破或解决?钱不够,人不行,说到底就是老板不行。”

“再说了,按你的说法,是不是什么事都要复盘?那天天别干活了,就凑在一起复盘得了。”

“我就不信,你们在复盘这件事情上执行了那么多年,难道就没遇到过窘境或尴尬吗?”

你瞧,这抬杠了不是?不过有一点你说对了,在推行复盘的这些年里,我们的确遭遇到不少尴尬。

最后,我只结合自己亲身遇到的2种尴尬,大致来谈一谈我是如何面对的。经验:这六年里,我在 “复盘” 这件事上的收获、误解与尴尬

▌尴尬1:复了有啥用,本质和规律都知道,但就是无法解决

在文章的开头我有说过,为什么我们引入复盘?因为业务进入快速扩张阶段,人员规模迅速膨胀,这时候我们急需一套管理方法论。

另外,对一家正处于高速发展阶段的企业来说,无论是业务还是技术,因为你每天都在遭遇新挑战,所以你可以通过复盘有效地加深对过去对弈事件的印象,也可以找出双方攻守的漏洞,帮助自己在下一次遭遇时提高水平。

我说的这些,相信不少技术小伙伴深有感触,虽然忙,但能学到东西,虽然累,但过得非常充实,虽然苦,但业务指标在蒸蒸日上,可以说是乐在其中。

说白了,在那个时间段里,大家无时无刻都在用脑细胞感受复盘这种理念所带来的好处或收益,并认同这种文化。

两年前,因互联网红利的日渐消退,公司开始进行战略转型,逐渐从 “线上模式” 向 “线下模式” 转型。对技术团队来说,无论是人力还是资源都开始进入下行通道。

很多技术债务,因为老员工的离开而暴露。

很多人员矛盾,因为组织结构变动而凸显。

在这样的客观环境下,不仅人的积极性下降,而且复盘的作用和意义也就没那么大了。

因为即使你找到了规律,固化流程和做法,也无法在缺枪少炮的情况下,通过某些实践获得正向收益与激励。

所以,一是为了避免这种尴尬,二是为了缓解内部矛盾,我也采取了睁一只眼闭一只眼的方法。

简单说,只要公司不强制要求提交复盘书,在团队内就可以随意了。

▌尴尬2:在什么情况下,才需要复盘?

严格意义上讲,这不能算是一种尴尬,只能算是一种原则调整。

前两年,不仅每月、每季度与年终都需要提交复盘报告,而且每个项目、迭代版本发布之后,也同样需要提交复盘报告。

这两年,除了每季度与年终的复盘报告之外(公司要求),其他一律不需要复盘。

当然,如果你觉得这个项目(或版本)对你,对你的团队意义重大,也是可以的。————————————好了,PPT的内容讲到这里也就结束了,最后请在允许我多唠叨几句。复盘,是我近十年管理工作和自我成长中,最受益的工具之一。复盘,有助于我始终保持在正确的方向, 校准方向,从“蒙着打” 到“瞄准打”。而且,经常复盘有助于防止老年痴呆症,挺好的。

来源:头哥侃码,本文观点不代表自营销立场,网址:https://www.zyxiao.com/p/38884

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