数字化转型对CMMI的挑战

“数字化转型”是这几年做咨询听到诸多高层挂在嘴边的话题。我也有幸和他们中的一些人就此话题深入讨论过,令我受益良多。如何让CMMI改进助力企业的数字化转型,也是我们未来几年的重要挑战。

数字化转型到底是什么?

按照维基百科的定义是:

数字化转型是指一家公司导入数字技术,其常见目标是提高效率、价值或创新。
这个定义一听就是外行写的,用几个虚头八脑的大词儿,说了等于没说,按这个解释家家都在数字化。我个人比较喜欢Jim Highsmith, Linda Luu, David Robinson(《EDGE-价值驱动的数字化转型-value-driven digital transformation》一书作者)给出的解释:
数字化转型的企业,通过融入适应性文化、以技术为核心并创造新的商业模式来应对后工业化数字时代的挑战。
也就是说,我们要有一个全新视角来看新技术:整个组织都需要理解新技术带来的机会以及实现这些机会所需的新能力。数字化转型是一个覆盖众多环节的大工程。

数字化转型对组织的挑战

“转型”本身就是一个令人敬畏的词,它意味着和过去的切割,现今的挣扎以及对未来的期许。它一定和创新绑在一起,逼着组织走出舒适区。在持续创新的转型中,需要有乱中取胜的生存文化,有不断挑战现状的勇气。所有的断舍离都会痛,所有的挣脱都需要用力,没有思维、文化的改变,转型一定只有皮囊而无灵魂。数字化转型牵扯到多领域的创新:产品、策略、技术、投资组合管理、度量、组织架构、文化等方面。转型让企业领导者最不舒服的变化是关注点从追逐内部利润转成外部客户价值的实现,利润变成了约束和生存条件,它将完全改变重大决策的依据。常见的成功度量指标从成本、效率转为交付速度和适应能力。EDGE的三位作者指出成功的数字化转型需要一群“有勇气的高管”,敢于破旧立新,既对新技术充满激情,又有乱军中取敌上将首级的气魄。那些叶公好龙者们过过嘴瘾就算了。

数字化转型对过程改进和CMMI的挑战

这些年,只要上过我CMMI培训的同学基本都会听到这几句话:“我们是为我们的客户和用户引入CMMI,他们应该能逐步看到CMMI改进给他们带来的好处:交付系统更加稳定可靠;业务的IT响应更加及时;交付的功能更好的解决了用户的痛点,给用户带来了更多价值。”数字企业的每个过程环节都应该可以追溯到客户价值的实现,组织内部每一个改进项必须能追溯到更好实现客户价值能力的提升。这对只关注内在利润和效率的传统CMMI改进模式是一大挑战。

在规划数字化转型企业CMMI改进时,缩短新技术带来的机会和实现这些机会能力的差距是过程改进的重要目标,过程应该成为转型策略到执行的保证。敏捷和精益原则帮助我们关注价值,是实现数字化转型很好的基础。过程优化往往通过价值流映射来实现,工具链逐步完善和智能数据分析会大大简化我们的过程文档,引入新的工具、平台、智能能力的同时,我们必须同时对过程架构和过程描述再梳理,保持一致。虽然,这是传统CMMI改进实践者不擅长的地方。

CMMI 2.0中的结果导向原则,可以有效支持创新活动,但传统的过程描述方式和充满不确定的创新格格不入。支持创新的过程描述方式需要全新的实现PAD的创新模式:结果要求明确,流程鼓励主动性,约束条件清晰,包含可用支持资产。CMMI 2.0中的GOV可以用来要求“有勇气的高管”,但在实践中,我们需要强化对创新的追求和支持。

CMMI的静态度量体系的现状不能有效指导乱中取胜的管理和改进,令人欣慰的是,一些组织开始尝试使诸如大数据分析技术,走向建立使用智能、动态、低成本的度量体系。

CMMI高成熟度可以用来高效管理创新改进,保证成果的落地。更多的量化分析应该用来支持改进增量投入,根据变化及时调整,而不是从一贯终的一锤子买卖。Humphrey当初五级的一个主要构想就是高效管理创新,可惜过多借鉴生产线中成功的六西格玛实践,使之在创新是常态的软件环境中没有发挥应有的作用。我们在导入CMMI高成熟度的实践时,应努力使之能有效支持其主要用户:全球众多软件组织。

了解数字化转型对CMMI的挑战,可以帮助我们让模型变成转型的助力器。

回顾自己从业CMMI的这些年,也是一个不断学习的过程:Humphrey的CMM;CMM在不同场景的灵活应用;系统下的CMMI;CMMI高成熟评估严格审核时代;CMMI和敏捷的结合;CMMI和新一代精益的结合;CMMI和数字化转型的结合。在此,也立下一个Flog,只要我没老到丧失学习能力的那天,我就会不断学习,这也是我的改进,和君共勉!

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