亚马逊:招聘抬杠者机制

一、招聘常见问题

二、亚马逊的招聘:抬杠者机制

三、自己如何招聘

一、招聘常见的问题

    一般的招聘流程是串行进行。在整个招聘过程,在以下各种偏见的相互作用下,容易形成群体思维,认为找到了合适的候选人,最终做出错误的录用决策。

  • 紧迫感偏见:用人主管,迫于岗位的空缺和工作任务的压力而放松招聘标准。
  • 个人偏见:面试官一般倾向接受更接近自己的候选人或者符合自己喜好的候选人。
  • 确认偏见:一种从众心理,隐藏真实个人感受。
  • 群体思维:团队成员为了追求和谐与共识,忽略了决策目的,从而使少数人的观点得不到客观的评价。

二、亚马逊的招聘:抬杠者机制

1、如何定义成功的招聘

    通常理解的成功招聘是雇佣兵,为所在团队招聘到:聪明的人,填补空缺的人,能够解决问题的人。而亚马逊所提倡的成功招聘是传教士,为组织招聘到:能力高于当前从事类似岗位平均水平以上的人,且有发展潜力的人。

2、亚马逊如何做

    大多数公司都会对敦促用人经理:要更严谨地招聘,招更优秀的人。良好的意愿并不能解决问题,但好的机制可以解决。于是,1999年,亚马逊提出抬杠者机制(Bar Raise),目的是建立一个可扩展、可复制的规范流程,以便始终如一地做出合理且正确的招聘决策。
3、什么是抬杠者机制

    抬杠者机制是来保证公司招聘进来的每一个人能力高于平均水平以上且有发展潜力的人选。抬杠者机制的运转:

  • 角色定义:抬杠者机制核心角色,是第三方独立面试官,不对招聘进度负责,是一个令人向往的角色
  • 工作职责:为公司找到合适的,可以长期一起成长的员工,不服务于某个特定团队,拥有一票否决权。
  • 工作方式:通过招聘决策会所搜集到的信息进行刨根问底,打破“没有论据支撑的直觉“和”无意识偏见”,最终达成共识。
  • 他们是谁:各个团队绩效最好的一群人,愿为公司“选贤任能”贡献努力。

4、面试流程

1)电话初选

    只对非常笃定的候选人推动后续流程。

2)招聘启动会

    面试分工包括业务能力、专业能力、通用能力、文化价值等四部分,避免出现重复考察。面试官共同对齐澄清职位描述、确定目标职级、对候选人的预期、确定面试分工。

3)面试小组

    每个面试官,都要利用STAR行为面试法去考察不同的侧重点。注意:面试官为背靠背面试,面试过程中不做结果交流。

4)招聘决策会
    所有面试官互相阅读面试评价资料,去对齐自己没有发现的方面,公开讨论通过多角度的评价削弱个人偏见,降低集体思维,最终做出正确的录用决策。

三、自己如何招聘

1、如何衡量招聘成功率

      招聘做得好的标准是持续2年的绩效考核是平均水平及以上,招聘做得差的标准是绩效考核在尾部被淘汰,或者绩效考核在平均水平及以上,但是人才流失。通常招聘成功率在20%,招聘失败率在20%,其他情况是招聘正常。

2、STAR行为面试法

    STAR模型:探寻候选人面对情况或任务时过去的行为,预测候选人能否适合新的工作岗位。行为有惯性,有轨迹,结果不一定。至少3个STAR才能看出行为的惯性。面试过程中,区分和行为无关的结果。

    情况:SITUATION;任务:TASK;行动:ACTION;RESULT:结果。    
1)收集“能做”的信息

     行为性的正面问题:当线上服务遇到CPU飙升的情况,你当时怎么处理的?请分享过去一年你负责的、最复杂的一个项目经历?请讲讲曾经承担的,要求极其不明确的一项工作。

    行为性的负面问题:跨部门合作常常有碰壁的时候,我自己偶尔也遇到,请说说你近期类似的经历。我们常常遇到努力也未必取得积极结果的情况,请说说你近期类似的情况。

2)收集“愿做”的信息
    工作内容最喜欢的是什么?最讨厌的是什么?做什么事情让你感觉到有成就感?

3、核心考察点

1)驱动:做一件事情的动机,是主动还是被动,是职责还是兴趣等。

2)执行:是否知行合一,说这么多,更重要的是如何做得好

3)沟通:是否能够一二三四清晰讲明白

4)学习:能否快速从外界学习到新的知识
5)自省:能否从自我经历中高质量的复盘总结

四、附录

1、《Working Backwards》,作者Colin Bryar,Bill Carr。

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