裁剪那点事儿

正如我们所知,CMMI/5000A的三级要求对标准过程做裁剪(Tailoring)从而形成项目定义过程。虽然大多数CMMI或5000A三级或更高级别组织都连裁带剪的比划着动作,但真正裁剪到位的却为数不多。裁剪是将过程价值最大化的一个重要活动,是让纸面上的标准过程变成项目执行过程的关键。这里以几个常见的错误为例,逐步引导大家做个好裁缝。

裁剪是制定过程绩效不是制定过程

    过程绩效可以从三个维度来考虑和平衡:周期、有效性、结果。

    我们都希望执行过程的周期短又快,比如说减少过程步骤可以达到这个目的。那么过程中的每一个活动的可执行性是我们想要的,与此同时过程的高质量输出结果也不可缺失。拿评审为例,如果不做预评审,评审周期可以缩短,评审过程自然加速。如果现状是可选专家就那么两三个,还要求挑选四五个专家压根儿就是不靠谱,因为它根本无法兑现。评审结束后问题发现的很少,这个过程结果自然差强人意。

显而易见,执行过程中,项目组需要在这三个方面做平衡,寻求一个最佳性价比办法,这才是CMMI和5000A裁剪的精髓。划重点 ——裁剪不需要项目组在标准过程的基础上重新定义过程。“标准过程”是在最常见场景下执行的过程,而裁剪则是把标准过程合理应用到一个特定场景。不以制定合理过程ROI为目的的裁剪就是瞎剪!

裁剪那点事儿
裁剪那点事儿

裁剪的关键是ROI

什么是被裁剪的所谓标准过程

    CMMI 1.3和5000A的OPD中SP1.1明确要求建立标准过程,在SP1.3提出建立裁剪标准标准和指南。

    如果你理解的标准过程是组织的书面定义的过程,那还是不及格,因为书面和实操往往不完全一致。“标准过程”就像是习惯,代表普遍做事方式。这个定义之下,如果书面的“标准”过程和执行的“标准“过程存在巨大的差异,请问你如何下剪?

    另一个常见的问题是,项目团队并没有真正理解“标准”过程的实质内容和预期结果。裁剪被归到三级,那意味着必须得积累一定的经验值,团队对过程绩效有一定认知,否则裁剪不可能是制定过程绩效。

裁剪那点事儿
裁剪那点事儿

纸上标准过程不一定是执行的过程

裁剪的标准和指南讲的是什么

    在讨论这个问题时,我们首先要回顾下IPM提到的所谓项目定义过程(Project defined process)。虽然这里用了定义这个字眼,但并不意味着你次次都要对标准过程进行修改,这种理解势必会衍生出一堆性价比很低的付出。

    那么裁剪的标准和依据是从哪里来的呢?它们应该来自以往项目执行过程的经验,数据,信息等等的积累。评估驱动为主的裁剪显然缺乏必要耐心,所谓裁剪标准和指南只是针对活动和产出物“选还是不选”的清单表,选择过程拍脑门就来,根本没有合理过程绩效的分析。

每当听到“标准过程根本没法用啊!”的类似抱怨,我只能说,你们的标准过程是充话费送的吧!

    这里给CMMI/5000的组织一个建议,哪怕你已经是个三级的组织,还是要不断积累逐步形成有意义的裁剪标准和指南,帮助项目找到具有合理ROI的项目定义过程,让过程价值在项目中充分体现出来,做个优秀的剪刀手,哪怕你不叫爱德华。做到这一点需要形成组织的过程文化,也就是改变公共潜意识,感兴趣的读者可以点击下图了解下什么是公共潜意识。

关于裁剪方式

     估计国内一半的CMMI和5000A的组织只有一个裁剪方法,那就是所谓Tailoring Down的方法:给项目组提供一个大而全的裁剪表,项目经理可以拿掉其中一些活动,步骤和产出物等。其实我想说的是,裁剪方法有很多啊,随便牵一个出来,比如Tailoring Up:提供一个最低要求集合,在此基础上,项目组可以添加活动,产出物等。改进替代也可以是另一种裁剪方式。组合型的裁剪也很常见。

    裁剪也可以通过多种形式实现,最重要的是合理梳理出组织内的项目类型。但找出分类的维度那也实属不易。

    又写了一篇干巴巴的低分作文,不过各位如果能跟着对裁剪这些事儿有所思考,我又得逞了!

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