作2B市场,必须学会在泥潭里摔跤

2B业务解决的是企业问题,企业问题围绕着增长、效率、成本、人事展开。

一、

2B业务的5个特征

1.2B的客户是一群人,不是一个人,且人和人之间有利益关系或者管理关系。

就像一艘船要驶向目的地,船上得有船长、大副、二副、水手、木工、事务长、大厨、服务员、医生等多人多职能角色,大家各司其职,但又有管理和被管理的关系,管理和被管理背后是“怎么把蛋糕做大?蛋糕怎么分?”的问题。

“2B业务,先找对客户!分清决策人、决策影响人、产品使用者。”这篇文章可以了解企业中不同人对决策和产品的影响。

2.2B业务有决策流&审批流。


决策流和审批流有时候合一,有时候分开,但相关度极高,决策审批流是2B业务不同于2C客户的典型特征之一

不同的业务影响和公司管理模式下,决策流、审批流会有差异。比如有的2B企业充分放权给一线员工,也有的2B企业的一线员工只有执行权,凡事都需要审批。比如在淘宝、京东售卖的某个sku,售卖平台标识的可售库存即将售罄,但实际在仓可售库存还很多,为了不浪费商机,负责运营的一线员工需要增加这些sku在销售平台的可售库存,就这个简单的动作,有的企业的一线运营小二可以自己决定,也可能一线运营小二需要他的主管审批,甚至需要主管的主管审批。这是一个很小的决策流案例。

而审批流则包括谁发起申请,申请需要提交哪些材料,需要哪些人审批,怎么审批,审批层级到哪个岗位和公司等等。有的项目要到董事会审批,有的要到集团公司审批,有的要全球中心审批,也有的要国资委审批。可以老板一人说了算的,或许只有夫妻老婆店。否则,再小的企业都有审批决策流,很难一人说了算。

这些决策&审批流程中,每个决策审批节点的人,为什么同意大大小小的决策?怎么衡量收益?谁对决策负责?这些问题,又把我们带回到前面提到的:

1)2B业务的客户是一群人,不是一个人;

2)2B业务围绕着这群人的增长、效率、成本、人事展开;

3)决策审批流意味着每个审批人的责权利;

3.2B客户需要稳定,不是天天创新

2B客户需要稳定,不代表2B客户不需要或者不喜欢创新,而是需要在稳定中创新。听上去矛盾,但做过2B业务的人都知道,一家有几百、上千、上万员工的企业,天天创新,人人创新,这企业估计要挂掉,员工工资都发不出来。

恰恰是只有稳定且有发展的企业,才有能力和机会去寻求创新,包括现在火热的数字化转型。或者在死亡的边缘的企业,只有背水一战才能迎来新生命,才会主动创新。

企业对服务的稳定性需求,也就导致乙方们最好不要频繁更换项目负责人。渔歌见过同一个项目中,从商务、解决方案、交付、研发全员都频繁更换的,这种项目想不挂挺难的。

4.2B业务的标准化程度低。

一方面是企业差异,每家企业都是一个完整的个体,每家企业的业务模式、管理模式有差别,大型国有企业、互联网企业、代理服务商、跨国企业、民营企业、夫妻老婆店,这些个体形态完全不同,具体到每家企业就更不一样。

另一方面行业差异,教育、游戏、旅游、能源、零售、医药、军工等行业差异巨大。深度的2B产品标准化,如果能做到行业级别就已经不错。

但这不代表2B业务的标准产品没有市场,而是说标准产品往往无法大规模解决行业或者企业深水区的问题。

5.2B业务的周期长、见效慢,所以深耕企业市场的服务商要有足够的定力、耐心、远见。


企业服务做的好,服务商的护城河一定深。护城河深不深,看持续在经营的企业的服务留存率,如果客户从A服务商跑去B服务商了,那就是说客户跟我们88了。

企业用户多,只能说明市场占有率,市场占有率和很多因素相关,比如先发优势、价格策略、竞争态势等。当下市占率高不代表护城河深,持续的市占率高,且有效客户的留存率高才代表服务商的护城河深。

企业用户会搬迁,只是不轻易搬迁,因为搬迁成本高。

所以,2B业务有“一群人、决策审批流、需要稳定、标准化程度低、周期长”5个特征,导致几乎没有可能做成短期爆发&高溢价的2B市场规模。

二、

2B业务,必须学会在泥潭里摔跤

但凡想作2B市场的企业,就必须做好深入泥潭、下水抓鱼、上天抓鸟的准备。

因为做2B要战胜的东西太多,尤其要战胜自己。

1)持续拥有同理心,去掉骨子里的骄傲。

很多2B从业者,自身没有2B业务经验,也不懂传统企业管理,而这两者恰恰需要长期沉淀。2B和2C 虽然有很多相通之处,但依然是两块截然不同的土壤。这导致初入门的2B从业者和客户之间隔着万水千山,绝不是两点之间连线就能到达的。

渔歌见过出身非常优秀的新2B从业者,从业一年后,依然不懂如何与客户沟通,更无从谈起与客户建立信任。哪怕客户已经被拉到眼前,他依然像个机器人一样在播报,或者下发指令要求客户按照自己的指令执行。和客户聊完后,又发现自己一无所获。于是,想约这个客户下次继续沟通,结果被客户直接无视。客户不是傻子,有自己感受和判断,也没有无聊到找个不相关的人闲聊。

2B业务,每次和客户聊天都是在建立信任关系,做为一个新进入者,建立信任关系的第一步是同理心,倾听、理解、表示认同,有能力的情况下,尝试给出一些建议,而不是按照自己的预设发布指令,类似我就是要123,客户就得按照要求给我123。我们是谁?客户又为什么要按我们的要求给我们123?更何况我们的123挺不合理的。

同理心是走近客户的基石,也是走进客户的基石。做2B业务,一定得走进客户,其次才是厚积薄发。

再者,互联网大厂作2B,天生自带大厂光环,处在宇宙之巅,加上毕业常青藤、清北、博士、高薪、年轻有为、飘了、膨胀了。这种不自知的自我膨胀,仿佛自己见多识广,是天选之子,可以指点苍生。其实,我们只是小菜鸟,弱不禁风。

作2B,首先是乙方,乙方是服务提供者。一边拿人钱财,一边身体里住着强大的甲方心脏,还不自知,这样想不挂挺难的,再大的光环都会被事实打脸。

同理心是2B的基石,骄傲是2B的天敌。因为我们的2B客户,天天在泥潭里摔打,如果我们不下场和他们一起摔打,如何感同身受,谈何共同成长?

2)乐于向用户学习。

2B业务中,用户是最好的老师,因为接地气。

当我们深度拜访过十几家企业后,才会有2B业务入门的感觉。

当我们深度拜访过上百家企业并为其中几家企业真正落地方案后,才会找到2B业务的快感,初步形成自己的判断、方法。

当我们深度拜访过上千家企业,积累了至少几十家企业的落地方案后,对2B业务的理解才有可能变成条件反射、肌肉记忆。

向用户学习是件愉快的事情,让自己的专业能力成长的同时,还可以更好的塑造自己的心性,让自己变的开放、乐观、兼容并蓄、从容。

向用户学习的过程中,也在逐步构建我们和用户的信任关系,还有什么比一步步建立信任更让人开心的呢?

或许有人说,客户根本不知道自己要什么,没什么可跟用户学的。事实上,大部分客户的确不知道自己要什么,更不知道怎么解决问题。但客户知道自己在经历什么,知道他的上下游之间那些局部或者全局的故事,知道自己哪里不舒服斯基。

2B的服务提供者就像医生,从各种断点、碎片的信息中,抽丝剥茧,再通过体检、共创,给用户开出对症下药的方子,再找药方中那些可复制,可规模化的能力,由点串线,由线串面,织成自己的网。当然也可能由于天赋异禀,这张网很早之前就被预设好了,但再天赋异禀的预设,都需要不断调整,市场是打出来的,不是规划出来的。

这其中如何系统、高效的发现2B用户的问题,找到解决方案,以点串线,由线串面,是2B从业者的空间,当然这很难很难。

如果期待着客户告诉我们要什么,怎么解决问题,这个机会早已轮不到我们。

3)超越用户。

互联网通过产品服务用户。

对于单一用户来说,我们将客户需求系统化、产品化,通过产品解决用户的问题,这是一种超越。

从很多用户千差万别的需求中,找到共性且有产品化价值的需求,将其产品化、规模化,这是更高层次的超越。

把自己做成行业标准,2B用户从我们的产品和规范中收益,这是更高层次的超越。

从对市场、社会未来发展中,找到未来潜在的机会,提前布局,和我们服务的2B客户共同抓住时代的机遇,这又是更高层次的超越。

超越用户需要在向用户学习的基础上,具备前瞻性、系统性、专业能力。不积跬步无以至千里。

4)坐得了冷板凳。

一夜暴富、一夜成名、飞流直上,年轻时就功成名就,作2B抱有这样的幻想,将是大型自虐现场。

2B本来就难,还放这么高的期望,必然把自己撕裂,逼上东方不败的绝路,问题是我们大部分人没有东方不败的秉性和能力。


作2B,需要有不错的身板和心性,哪怕被客户骂,依然能乐呵呵的继续优化方案,再笑脸相待客户。哪怕内部一团浆糊,但依然保持乐观。

作2B,得耐得住寂寞,坐得了冷板凳,经得起落差。哪怕那个做2C的朋友,自己曾经都看不上眼,但已经在职级、财富上超出自己一大截,也要耐得住焦虑,沉得住,才能磨出一身本事。

三、最 后

2B太难了,没有想好的话,建议不要入坑。

入了坑,又不准备走的,那就先学会在泥潭里摔跤,摔的满身泥水,一张泥脸,也能乐呵的站起来,洗个脸,换身衣服,继续去跑客户,同时顽强的作内部斗争。

2B的特征“客户是一群人、有审批决策流、需要稳定、标准化程度低、周期长”5个特征。

作2B就是选择了Hard模式,需要同理心,去掉骄傲,乐于向客户学习,又超越客户,还能坐得了冷板凳。

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