没有客户的需求、欲望、渴望,你所创造的价值就毫无意义

尼采说过:“聪明的人只要能掌握自己,便什么也不会失去。”

我们用钓鱼来打个比方:想要钓到鱼,得先了解眼前这个池塘里都有哪些鱼,是草鱼、鲫鱼、鲤鱼……或者不是鱼,是小龙虾?鱼的品种不一样,决定了鱼竿、鱼钩、饵料,甚至钓法、适宜时间等都不一样。只有了解你的鱼儿,才能顺利钓到鱼。如果你到了池塘边,二话不说就开始甩竿,“用战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰”,注定事倍功半。

跟钓鱼同样的道理,在鱼塘式营销中,只有定位出精准的客户群,后面的一系列营销手段才能“有的放矢”,否则很难奏效。

19世纪,有一家英国锁具公司向印度出口门锁,出口量很大。每年销售的五金产品加起来,可以堆满一艘轮船。但这个锁的质量不是很好,稍微用什么东西插一下就打开了。

20世纪20年代,随着人们收入的增加,这个品牌的门锁销量不断下降,于是该企业重新设计了门锁,提高了门锁的质量。可是该品牌门锁的销量还是没有增加,没过多久,这家英国公司就破产了。

当时,市场上还有一家规模很小的锁具公司,规模大概是英国锁具公司的1/10,这家小公司意识到,锁具销量下降不仅是质量的问题,更重要的是用户需求发生了变化。他们调研后发现,印度人对锁具的使用与他们所在的区域有很大的相关性。比如,乡村地区的人对锁的使用有一些迷信色彩,他们觉得锁有神秘力量,小偷通常不会撬锁,怕冒犯了神灵,所以钥匙派不上用场。而城市里面的中产阶级对锁的质量要求非常高,英国锁具公司老式的锁具经过重新设计之后,对他们来说还是不够安全。

于是,这家小公司决定设计两种锁,一种没有钥匙和锁头,就是简单的门闩,专门销往乡村市场,价格只是原来的1/3;另一种是很牢靠和复杂的锁,配了3把钥匙,售价是老式锁的两倍,主要针对中产阶级。不久之后,这家小公司的市场份额和规模急剧扩大,成为向印度出口五金产品最大的公司。

原用友大学校长、创始人田俊国在《赋能领导力》一书中指出,几乎每个企业的核心价值观中都包含客户至上、以客户为中心的意思,只是用不同的词汇表达罢了。而事实上,能真正做到以客户为中心的企业又不算太多。不是没意愿,而是常因能力有限不能兼顾。要做到以客户为中心,首先要找到真正的目标客户;其次要了解客户的核心需求;再次要兼顾自己的能力和资源选择性地匹配客户需求;最后要形成产品和服务并以恰当的方式提供给客户。而这一切又都是动态变化的。

我们想提供的价值未必跟用户感受到的价值一致,这中间存在很多差异。有个耳熟能详的故事——买椟还珠,相信大家都听过,故事中卖家想出售一颗宝贵的珠子,但最终客户感受到的价值却是放珠子的盒子。这中间就存在差异。

谷歌和其他互联网公司都信赖“A一B”测试法,即推出一款软件产品时,他们会同时发布两个不同版本。然后.他们很快收集反馈信息,判定哪一个版本比较成功。他们发现只需作一些小小的改动,比如变一下按钮颜色,加一两个字,或换一下页面上的图片位置,客户的反馈就会截然不同。有的互联网公司会在一天之内推出同一产品的几十个版本,每个版本都在某个方面稍许改变用户体验,这样,他们就得以评估并总结客户的反馈。

两名斯坦福毕业的学生,杰夫·塞伯特(Jeff Seibert)和金伯·洛克哈特(Kimber Lockhart)建立的GetBackboard.com公司就一直采用这种测试法,他们的网站专门收集人们对文件的反馈信息。他们用不同的“行动召唤按钮”(calls to action,网页设计术语之一)在网站上连续试验:使用写着“今天就开通账户”的绿色按钮时,有8%的用户注册;当用词改成“便捷注册”时,用户注册率提高到了11%;当改成“30天免费试用”时,注册用户继续增长至14%。这种试验将失败逐步变为成功,让成功更加成功。

有一个品牌的特别能说明问题,海飞丝卖的不是洗发水,而是去屑;潘婷卖的也不是洗发水,而是保养;飘柔卖的更不是洗发水,而是柔顺。其实这三个品牌都是同一家企业的,叫宝洁。为什么宝洁这么大的企业不做一款既能去屑,又能润发和让头发柔顺的洗发水呢?因为一旦这么做,客户就记不住这三个品牌了。如果给自己贴了太多标签,客户对你的定位就不够清晰、不够明确,你的专业性也就很难体现出来。

华杉老师说,没有客户的需求、欲望、渴望,以及对你的创造物最终价值的认可,你所创造的价值就毫无意义。

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