推广之时,少提术语

作为一个GJB5000的推广者,我深深地理解在组织内推广GJB5000的不容易。

GJB5000的推进,常常面临着进退维谷、上下两难的境地:领导对GJB5000让进展不闻不问,给予的支持力度非常小,开发人员对GJB5000给软件开发带来的好处不理解,仅把它当成组织必须获取的一个资质而已。

GJB5000推进遇到这种状况,和我们推进者也有很大关系。一方面,我们对于国家推进GJB5000的意义没有讲清楚,另一方面,我们推进之时用了太多的术语,这些术语就像天然的沟壑,把领导和开发人员远远地隔在了解GJB5000的岸的另一边。

太多的术语是人们接受新鲜事物的大敌!

想想我们刚接触GJB5000的时候,什么过程域、实践、专用实践、共同实践、专用目标、共同目标、EPG、MSG、QA、CM……一堆堆的术语,让人云里雾里,听得晕晕乎乎。

在这种情况下,大多数人难以理解,就打了退堂鼓,不求甚解,得过且过,你怎么说我就怎么做;只有少数人能够坚持学习,不断充实自己,最终对这些东西融会贯通。

所以,一个组织在推进GJB5000的时候,寻求外部专家的帮助,找外部专家提供一些指导,是可以快速地度过这个困难时期的。

但是,要想真正做好GJB5000,组织内部必须要培养出一个GJB5000的明白人——他要能够吃透GJB5000,完全理解这些术语的含义,理解GJB5000的要求,并能把这些要求本地化,不断地改进。

组织的明白人在组织内推进GJB5000的时候,就要避免使用这些生僻的术语,而是用本地化的语言直接告诉相关方具体应如何去做。

比如:

  • 在标准和体系宣贯的时候,不要使用过程域、实践等这些术语,而是直接说每个人在项目中承担什么角色,完成什么任务;
  • 不说中高层验证,直接说领导听取软件过程体系运行情况汇报,并作出指示;
  • 尽可能地不要增加新的角色,套用组织中原有的角色(GJB9001C中的角色),在原有角色中增加软件开发相关的职责;
  • 注意与GJB9001C体系的融合。

总之,除了少数的GJB5000的明白人之外,其他的人只要知道实施GJB5000增加了哪些具体的工作,这些工作对于软件质量的提高有帮助就行了。

推广之时,少用术语,这样可以让GJB5000实施起来少了一些阻碍,会让具体实施者更容易接受。

不唯推广GJB5000是这样,任何一个新技术或者新方法的推广也要尽量少用术语。术语只要负责推广的人理解就行了,对于实施者没必要去理解术语,而是知道具体怎么去做就好了。

这正是:

新鲜术语如天堑,推广起来难上难

实施起来少术语,减少阻碍和羁绊

参考书目:实例化需求:团队如何交付正确的软件,作者:(塞尔维亚)Gojko Adzic,出版社:人民邮电出版社


作者简介:王小双,长期从事GJB5000推广、实施、评价、改进的工作,创建《软件工程之思》微信公众号,一直在《软件工程之思》分享GJB5000、CMMI、软件工程的知识和感悟。现致力于GJB5000咨询以及软件过程改进、软件工程能力提升的研究工作。

来源:软件工程之思,本文观点不代表自营销立场,网址:https://www.zyxiao.com/p/128201

发表评论

登录后才能评论
侵权联系 投诉举报
返回顶部