你所选择的挑战,将会重新塑造你

      世界上只有两种管理,一种是好的管理,一种是坏的管理,或者说一种是真的管理,还有一种是假的管理。

     德鲁克有一个惊天大发现,很多的管理都是假管理。真正的管理是真正明确谁是管理者的管理。

      谁是管理者?这个问题好像不值得问,但是德鲁克以独到的眼光发现,真正的管理者是事,不是人。这听起来有点费解,简单的解释就是:在一个公司里,是事在管人,而不是人在管事。我们看到的管理都是人在管事,而不是事在管人。

      在一个组织里,行使管理职能的是目标,一个公司之所以陷入管理混乱,最重要的原因是没有目标在管人。这个时候,管理者(manager)在干什么呢?他们在行使一种职务权力,表现出自己在很努力地管理,不过都是在无意义地忙碌。所以,德鲁克就区别了两个词,一个词叫manager,就是我们通常说的管理者。还有一个词叫executive,指执行、实施。

      德鲁克把管理分为两种,一种是有明确的目标,真正在掌管一个公司,驱动着以首席执行官为代表的众多执行者去执行这个目标。第二种就是没有目标,但是有很多manager,也就是监管者、掌控者,下命令的人在实施所谓的管理。这种管理都是假管理。

      黄有璨在《非线性成长—不确定时代下的职业发展》一书中有这样一段,写的特别到位,引到这里大家不妨认真体会一下:

      你内心渴望更大的成长和发展,希望跻身于高位。然后,有一天你突然得到这样一个机会——老板决定晋升你担任高层管理的职位。但,晋升几个月之后,你却过得非常难受。

      过去,你特别在乎产品的细节和体验,也因为对产品细节的精益求精才取得突出的业绩。但现在,当你身处更高的位置后,这种对细节的极致追求反而成为了你最大的掣肘。这样的习惯让你对产品的诸多细节事必躬亲,亲自下场参与讨论和决策。而当你把很多时间花费在产品细节上的时候,你的团队管理变得非常混乱——

      因为缺乏深度的沟通以及大家对公司整体战略的理解不一致,导致你管辖的多个部门都目标不明,且部分部门的关键项目进度完全不符合公司的整体预期。

       由于你对产品细节的强关注和重参与,产品部门形成了“几乎所有事都依赖于你”的习惯,任何事情不经你的决策和参与就无法推进下去,整个部门反而变成一个效率低下、“等靠要”的组织。

      因为晋升为管理者,你需要参与部分对外公关活动,且你的言行也开始代表公司。但你在连续几次活动上的发言仍然聚焦在你在意的产品细节上,这反而引发了团队内部的不满,有人认为你缺乏远见和领导力,有人认为你的言论对公司形象形成了负面伤害,还有人觉得你的言论透露出你不信任产品团队的信号……

        你的性格偏温和,但整个公司更注重狼性文化,当你成为公司高管后,很多涉及销售、营销的工作与决策向你涌来,你发现,你过去温和的性格形成了一套思考决策的方式,而现在,这一套方式与公司强调的犀利、果敢的战略决策格格不入。

        你也特别不适应晋升为高管后的工作状态。过去,你有足够的时间投入到对产品的细细打磨中,但现在,你每周需要跟6~7个不同的团队开会和讨论,还要面对各式各样的决策,建立一大堆流程,你有点疲于应付,时常一周下来开了无数个会议,但好像啥实际成果也没获得。

      这必然意味着你要选定一类角色,调整自己的思考、工作方法、沟通表达习惯甚至性格特征,以让自己由内而外胜任这一类角色。

       甚至,在某个阶段,为了让自己胜任某一类角色的职责和要求,你可能需要舍弃你过去已经习惯了的某种角色,包括许多过去自己视之为骄傲的事物。

      是的,你所选择的角色和挑战,将会重新塑造你,或是对你提出更高的要求。

      管理力是领导力的基础,没有扎实的管理基础,很难建立有效的领导力。扎实的管理基础是指什么呢?通常从团队角度来讲就是搭班子、带队伍、建文化。从业务角度来讲就是定目标、追过程、拿结果。

      陈春花老师在每日花语中说,管理本身最大的价值是,让不能胜任工作的人可以胜任。从这个意义上来讲,管理实际上是在激发和帮助人的价值释放。

      正似德鲁克所言,团队管理,其实最重要的是要拿结果,要对结果负责,作为一个管理者,最大的职责就是给大家设定清晰的目标,给大家提出要求,并给予支持,最终把结果拿下来。

      共勉!

来源:行其野之不系舟,本文观点不代表自营销立场,网址:https://www.zyxiao.com/p/125505

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