8D就是一个’闭环’管理

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摘要

 作为一个解决问题的模板,8D提供了解决问题的一般思路。

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质量管理人员很熟悉“8D”。

当年在广东打工的时候,我和同事陈明为了一个问题写8D争执了起来,扯到最后,我把我们都认可的一位上司Henry绕进来协调。此间我居然问:8D的D是什么意思。现在想一下,当时的我真的很幼稚,居然这样的浪费了我们上司的时间。

老实话,当时我只知道这个工具如何使用,但D什么意思,真的不知道。

“8D”的“D”是英文“discipline”的首字母,意思是:纪律,8D就是解决问题的8条纪律。

以我对8D的理解,浅谈一下D7的重要性。


背景:

最近在公司里,我管理的一条生产线上,IPQC提供照片证据向我反馈:生产线某员工填某台机柜的电子流转卡时,某个零件的型号核对,明明实物与流转卡上载的信息不一致,当事员工还是在核对栏内填了“合格”。


问题:

我收到这个反馈,也是很气愤,员工为什么会“闭着眼”把字签下去了?

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气愤解决不了问题。

要搞好产品的质量,就要避免生产线上出现这种问题。

要避免出现这种问题,就得先知道为什么会发生这种问题。

调查:

我跑到生产线上,找到当事员工了解情况。


答案:


1.该问题前些天就有员工提出来了,但问题提出后,没人解决

2.对于当事员工,他是有工作任务的,该问题没有人解决,他不可以停在这里就不工作。因为流转卡里,又只能填合格才可以流下去。

3.当事员工给了一些其它正在发生的类似案例的证据给我看。

逻辑图如下,在这个案例中,红色框内的工作内容没有了,导致员工只好跳过去到下一步去。

D就是一个'闭环'管理"


解决步骤:

1,我将生产线上了解到的情况和收集到的证据,出示给负责流转卡编制的制程工程师。D就是一个'闭环'管理"

2,制程工程师看到证据后,在电脑上操作了一下,然后告诉我,问题解决了。D就是一个'闭环'管理"

3,我跑到生产线上,告诉当事员工,已经解决。D就是一个'闭环'管理"

4,我让当事员工再去核查证据,结果发现:问题没有解决。D就是一个'闭环'管理"

5,我再找制程工程师反馈,制程工程师再去检查电脑里的数据,确实没有解决。然后看他再操作电脑,完成修正。问他为什么上一次没有操作成功?他也回答不了。D就是一个'闭环'管理"

6,再跑到生产线员工处,让他再核查证据,问题解决。D就是一个'闭环'管理"

在本例中,如果没有做到步骤6,我的工作就是不合格D就是一个'闭环'管理"或者可以说是做了等于没有做。

有人认为,只要保证在步骤2做对就可以,所以后面的工作就可以取消。问题是怎么保证步骤2做对了呢?只有通过对措施效果的确认才能确认。不做后面的工作,就是开环

里根总统的一句名语:信任,但要核查。就是此意。

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心得:

对于员工:

没有员工故意做错事,有时员工是被迫绕过一些规定去做事。背后的原因是管理人员的工作没有做到位。
员工反映的问题有及时反馈,会让他们觉得自己意见得到了管理人员的认可和尊重,让他们在精神上得到了满足。这会激发员工的士气。

对于管理人员:

了解问题是解决问题的第一步,了解问题要“现地现物现人”,不可以通过中间人转述,转述会有信息失真,就会误导后面的措施选择。(“现在现物现人”是Lean解决问题的精神。)
管理人员要有把员工当客户的心态。因为我们的管理输出是直接或间接服务于员工的。如果管理人员不把工作做好,或者工作带折扣,就会影响员工的工作态度和积极性。只有员工把工作做好,我们管理人员的工作才会轻松。


对于工作质量

工作要
闭环。8D中的D7就是针对D6中的“措施有没有落实”和“落实后有没有效果”的闭环跟踪。只有这二个问题都是“OK”,D7的工作才算完成,8D的工作也才算基本完成。

另一个管理工具“PDCA”,也是“闭环”的思路,要对措施的效果检查确认。

特别说明:本案例中,我并没有去找深层原因(Root Cause),按8D的标准,我的行动只算8D中的“纠正”条款,我并没有从根本上解决此问题。

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